◯ 相談に乗ってきたときに答えず、考えている事を聞いて修正してあげることで部下が育つ（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=10722
「で、◯◯さんはどう思ったの？」
「結論からどうぞ」
「なるほど、ここはどう考える？少し考えてみたら？」
成長のために上司があたえてくれたのは「知識」ではない。彼とのやりとりを通じて得られた、「自分で問題を解決した」という「自信」なのだ
◯ 現場は質問されたがっている（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=4767
◯ 自分が正しいか、相手が正しいか？客観的に判断する方法
http://blog.tinect.jp/?p=2351
比較検討の際には「費用対効果」を推定することがよく行われるが、ほとんどの施策は「やってみなければわからない」事が多い。こういう時は以下のことを考えてみる。つまり、話の次数を上げるということ。
・ この行為の目的は何か
・ この行為が成功したとみなされる判断基準は何か
● 雑用を丁寧にやるひとは信用できる、雑用を効率化する（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14168
雑用を丁寧にやる人は、我慢強い人です。仕事で重要なのは、我慢強さ、粘り強さです。雑用をきちんとやるかどうかは、その人の性格を知る上でかなり良い指標。
しかし、雑用が特定人物に集中する
→ 半期単位で行った雑用を棚卸しして申告してもらい、その雑用に対する改善提案を挙げてもらいます。
改善の内容は「なくせる」「もっと楽にできる」「外に任せる」の３種類です
● リーダーの心得（管理者の心得）（室長）
まず最初に必要なのはあらゆる状況において「機嫌良く振る舞う」
http://blog.tinect.jp/?p=14101
・ リーダーに必要なのは、強さではなく、やせ我慢である
http://blog.tinect.jp/?p=13909
放棄したいことを「やせ我慢」して、皆を引っ張り、支えるリーダーこそ、真のリーダーである。弱い自分を必死に隠して耐える人の姿。
・ 考えたことを紙に落とし、確実に実行できる人間に任せる
http://blog.tinect.jp/?p=10409
社風を変えるのは、そんな難しいことではない。決まったことを決まったようにちゃんとやる、これが一番組織を強くする
・ 「良い上司」は、「自分と違う考え方をする人」を重視する。「ダメな上司」は、「自分と同じ考え方の人」を重視する。
http://blog.tinect.jp/?p=10135
課題に多くのアプローチができるため。
自分と違う考え方をする人を排除すると部下はそれを察し、「会社のため、顧客のため」ではなく、「上司の考え方を知ろう」と努力する。
・ 「はだかの王様」になってはいけない
http://blog.tinect.jp/?p=7018
☓ 経営者は「周りの人たちが本当のことを進言できるようにすべき」というのだ
◯ バカと思われたくない、と思う奴がバカ → 組織を壊す
・ 昇進は、新しい仕事のやり方を求める
http://blog.tinect.jp/?p=4274
一つのことが得意であればあるほど、それに囚われることは避けがたい。
● 属人化を防ぐ手立ては一つしか無い（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=7119
私が知るかぎり、属人化を排除することに成功した会社が共通してやっていたのは、
「商品開発」
である。すなわち、「トップ営業マンのノウハウを共有させることにリソースを費やすよりも、誰でも売れる商品を開発することにリソースを投入すること。
つまり、営業を改善するのではなく、「マーケティング」、すなわち、新しい市場を作り出したり、商品を改良したりすることで「営業」に力を入れなくても済むようにすること。
● 作業定義について（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14008
「純粋な頭脳労働」と、「頭脳労働と単純労働のミックス」と「単純労働」の3種になすべきことを定義し、設計し、割振りする。
・マニュアル化できるものは単純労働として設計
・半分程度までしかマニュアル化できないものは頭脳労働と単純労働のミックスとして設計
・マニュアル化できないものは頭脳労働として設計
・ 不平不満を言うのも大切（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=13799
不平不満を言えない会社は息苦しいですよ。とても。だからうちは不平不満歓迎です。
正直言えば私は従業員に満足してもらっては困る。向上心を失いますから。だから、不平不満を言わせないのではなく、「不平不満を行動に結びつけるにはどうしたらよいか」をいつも考えています。
・ 残業を「生産性の高い人物にしかやらせない」という考え方（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=9976
生産性が低く、評価の低い人物には残業をさせない。さっさと帰ってもらう。逆に言えば、出来る人にはどんどん仕事を回す
・ 知識労働の特徴（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=7568
知識労働は「何に取り組むべきか」を考えることがから仕事が始まる
・ 権限委譲できているかどうかをチェックする1つの質問（管理者の心得）
「権限委譲」は一般的に次のようなメリットがあると考えられているからだ。
・現場のスピードアップ
・仕事を任された部下のモチベーション向上
・部下の能力向上
・上司の「自分の時間」の増加
しかし、現実は難しい。
「部下に権限を委譲すると、貴方自身の管理権は失われますか」 → Yesといえるか？
・ 何事も結局求められるのは、熟慮と、行動だけ。
http://blog.tinect.jp/?p=4392
何事もノウハウを聞いてもすぐにできるわけではない。
・ やりたいことがやれない時は（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=6077
「やりたくない仕事」は多く、「やりたい仕事」は往々にして少ない。しかし、視点を多様に保つことで、「やりたくない」を「やりたい」に変えることはそれほど難しいことではない。
「何が役に立つのかは、その時点ではわからない。後になってわかるものである。そのためには、いつか何かの役に立つと、信じるしか無い」
・ 無駄な努力はしない（自己管理）
http://blog.tinect.jp/?p=13585
楽に努力できる方法を探す
2017年5月19日金曜日
今週の反省
気付いたこと
・ 依存関係を作らない！
依存関係が出来ると言うべきことが言えなくなる。
ここから倫理観が崩れる。
意識すること
・ １時間ルールを実行してみる
４０分 インプット
２０分 思考時間
◯ 正しい努力とは （自己管理）
http://blog.tinect.jp/?p=15538
1.「一番重要なこと」の発見
努力は常に「一番重要なこと」に対しての取り組みでなければいけない。さもなくば無駄に時間と労力を費やしている事になる。
努力しているかどうかは簡単に判別できる。
単純に「成果をあげるために最も今重要なやるべき事はなにか？」と聞けばよいのだ。
2.施策の実行
考えたことは確実に実行に移されなければならない。
これも外部からの判別は簡単である。どれだけのことを「やるべきこと」として考え、どれだけを「実際にやりきった」のかを見せてもらい、あるいは聞くだけで、判別できる。
3.成果が出ているかの監視
成果が出ているかどうか、自分自身で常に監視する必要がある。外部からそれを判別するには、3つのことを聞く。
成果の定義は？
成果が出ているか？
成果が出ていない時は、何に原因があるか、分析しているか？
・ 競争嫌いはファシズムの始まり（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=39581
◯ 仕事の生産性を圧倒的に高める方法（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15353
様々な理由で聖域化されている、余計な仕事がたくさんある。
「これは何のためにやっているのか、を考える癖付け」です。これが、最も生産性を高めます。
「やらなくていいことの発見」を奨励しただけです。やらなくていいことは大きく3つから成っています。
1つ目は「成果を明確にしていない作業指示」
2つ目は「一定期間、成果の出ていない仕事」
3つ目は「書類作成」です。
書類は少なければ少ないほどよい。仕事の中で自然に出る記録だけ残すようにします。
「何のために？」を口癖にすることで、生産性を圧倒的に向上させることができます。
◯ 「報告ルール」の作り方（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15521
項目を指定し、場合によっては報告のフォーマットを指定することで、格段に報告の質が向上する。
また、項目だけではなく、項目の定義と基準を明確に定めることで、報告の質を相当程度まで上げることができる。基準を定めることで、報告を受けるリーダーや上司も、的確な判断がやりやすくなる。
さらに、悪い例を盛り込むことでさらに質が上がる
◯ 期待するのは危険（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15470
「期待されているから頑張る」のは、人間関係にとってとても危険だ
期待は、語られると同時に、ある種の相手への「依存」を生み出す。依存は、裏切られれば失望に変わり、場合によっては相手への憎しみや攻撃に変化する。
● 情報共有をどうすべきか（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14375
殆どの会社は「情報の入れ物」を導入することには熱心だが、その入れ物に情報を誰がどう入れるのか、考える事については熱心ではないからだ。
そういった入れ物は本来、自発的に情報を入れてもらわなければ質の高い情報が集まらないのだが、ほとんどの組織は「入力をルールにすれば良い」と考えているため、ろくな情報が集まらない。
人は見たいと思う情報しか見ないし、自分が評価されたり、利益になる情報しか流さない。SNSは、それを叶えるための装置として機能しているがゆえに、積極的に利用され、情報共有される。
つまり、会社で情報共有を促す場合、そういった人の性質を前提として情報の入れ物が設計がされていなければならない。
・最初にある程度の情報量を入れてしまう
・すぐに役立ちそうな情報をランキングなどでわかり易く提示する
・信頼できる人から利用を勧められる
・自分も発信できる
そのために、「このデータベースがいかに有用で、自分たちのメリットとなるか」を説いて回る。
● 仕事に必要なのはモチベーションではなくプロ意識（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14310
モチベーションは本質的に不安定である。なぜなら様々な要因によって影響を受けるから。だが、プロ意識は異なる。やる気を言い訳にしない。プライベートの状況にかかわらずクオリティの高いものを仕上げようとする。納期に間に合わせようとする。
「プロ意識はどのように教育するのですか？」
「必要なのは、まずプロとしてのあるべき姿・規律などの行動規範。第二によく考えられた目標。そして最後にそれらを体現する模範的人物。これらが必要なことの全てであり、どれが欠けてもプロ意識は生まれない。」
・ 交渉時の注意点（管理者の心得）
交渉を成功するために
・ 大事なところは論理的に。
・ 合意にメリットはあるか？
・ 利益にフォーカスする。
パワープレーヤーへの対応
上手く行かないことがわかっていて力押しされている場合
→ 質問をして上手く行かないことを気づいてもらう
・ 今後の方針について詳細に決めていく
（クリニカルインディケーターの選定）
→ まずは人事から。そしてクリニカルインディケーターも。まずは病棟、注射・製剤。
・ 交渉力の勉強 → マーケティング
→ 交渉力の本を読んだが、テクニックのみ。これはいますべきことではない。
医療政策、マーケティングの勉強に切り替える
・ マネジメントの勉強
→ 進んでいる
・ 依存関係を作らない！
依存関係が出来ると言うべきことが言えなくなる。
ここから倫理観が崩れる。
意識すること
・ １時間ルールを実行してみる
４０分 インプット
２０分 思考時間
◯ 正しい努力とは （自己管理）
http://blog.tinect.jp/?p=15538
1.「一番重要なこと」の発見
努力は常に「一番重要なこと」に対しての取り組みでなければいけない。さもなくば無駄に時間と労力を費やしている事になる。
努力しているかどうかは簡単に判別できる。
単純に「成果をあげるために最も今重要なやるべき事はなにか？」と聞けばよいのだ。
2.施策の実行
考えたことは確実に実行に移されなければならない。
これも外部からの判別は簡単である。どれだけのことを「やるべきこと」として考え、どれだけを「実際にやりきった」のかを見せてもらい、あるいは聞くだけで、判別できる。
3.成果が出ているかの監視
成果が出ているかどうか、自分自身で常に監視する必要がある。外部からそれを判別するには、3つのことを聞く。
成果の定義は？
成果が出ているか？
成果が出ていない時は、何に原因があるか、分析しているか？
・ 競争嫌いはファシズムの始まり（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=39581
◯ 仕事の生産性を圧倒的に高める方法（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15353
様々な理由で聖域化されている、余計な仕事がたくさんある。
「これは何のためにやっているのか、を考える癖付け」です。これが、最も生産性を高めます。
「やらなくていいことの発見」を奨励しただけです。やらなくていいことは大きく3つから成っています。
1つ目は「成果を明確にしていない作業指示」
2つ目は「一定期間、成果の出ていない仕事」
3つ目は「書類作成」です。
書類は少なければ少ないほどよい。仕事の中で自然に出る記録だけ残すようにします。
「何のために？」を口癖にすることで、生産性を圧倒的に向上させることができます。
◯ 「報告ルール」の作り方（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15521
項目を指定し、場合によっては報告のフォーマットを指定することで、格段に報告の質が向上する。
また、項目だけではなく、項目の定義と基準を明確に定めることで、報告の質を相当程度まで上げることができる。基準を定めることで、報告を受けるリーダーや上司も、的確な判断がやりやすくなる。
さらに、悪い例を盛り込むことでさらに質が上がる
◯ 期待するのは危険（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=15470
「期待されているから頑張る」のは、人間関係にとってとても危険だ
期待は、語られると同時に、ある種の相手への「依存」を生み出す。依存は、裏切られれば失望に変わり、場合によっては相手への憎しみや攻撃に変化する。
● 情報共有をどうすべきか（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14375
殆どの会社は「情報の入れ物」を導入することには熱心だが、その入れ物に情報を誰がどう入れるのか、考える事については熱心ではないからだ。
そういった入れ物は本来、自発的に情報を入れてもらわなければ質の高い情報が集まらないのだが、ほとんどの組織は「入力をルールにすれば良い」と考えているため、ろくな情報が集まらない。
人は見たいと思う情報しか見ないし、自分が評価されたり、利益になる情報しか流さない。SNSは、それを叶えるための装置として機能しているがゆえに、積極的に利用され、情報共有される。
つまり、会社で情報共有を促す場合、そういった人の性質を前提として情報の入れ物が設計がされていなければならない。
・最初にある程度の情報量を入れてしまう
・すぐに役立ちそうな情報をランキングなどでわかり易く提示する
・信頼できる人から利用を勧められる
・自分も発信できる
そのために、「このデータベースがいかに有用で、自分たちのメリットとなるか」を説いて回る。
● 仕事に必要なのはモチベーションではなくプロ意識（管理者の心得）
http://blog.tinect.jp/?p=14310
モチベーションは本質的に不安定である。なぜなら様々な要因によって影響を受けるから。だが、プロ意識は異なる。やる気を言い訳にしない。プライベートの状況にかかわらずクオリティの高いものを仕上げようとする。納期に間に合わせようとする。
「プロ意識はどのように教育するのですか？」
「必要なのは、まずプロとしてのあるべき姿・規律などの行動規範。第二によく考えられた目標。そして最後にそれらを体現する模範的人物。これらが必要なことの全てであり、どれが欠けてもプロ意識は生まれない。」
★ 新人を育てる時に「自主性」を考慮するのは、百害あって一利なし（室長）
http://blog.tinect.jp/?p=39618
１ 「自主性」とか「自分で考える」というのは、ある程度仕事がわかって、一人前に作業ができるようになってから、初めて身に着けることが出来るようになるものだから。
結果が間違っていた場合もどこが悪かったのかをすぐに教えず、考えてみろと放置してしまうパターンが横行している。
しかし、これをやったところで考える力などつかない。
むしろ仕事に対して恐怖感を覚え、萎縮してしまい、緊張感から物覚えが悪くなったり、
怒られる恐怖から聞くべきことを聞くこともできず、結果さらにミスってしまうという悪循環に陥りやすい。
結果として成長を鈍化させているという残念なパターン
２ 「自主性」をテーマにしてしまうと、それを理由に新入社員が放置される時間が増えて、結局何もすることが出来ず、「自主的に行動しようとして何も出来ない時間」に慣れてしまうから。
３ 「自主性」は、先輩社員が「自分で考えてみろ」を理由に教育の手を抜いてしまうことの大きな理由になってしまうから。
「守破離」
「守」が、指示通りの作業を、指示通りに進めることが出来る、という段階。第一ステップですね。
「破」が、作業を分析して、改善したり改良することが出来る、よいう段階。第二ステップです。
「離」が、当初の作業を離れて、自分で新たな技術、新たな仕事を創造出来るという段階。
これ、「自分で創造できるようになりましょう」という意味の言葉じゃないんですよ。守があって初めて破と離がある、つまり「まず型通りに出来るようにならないと、その先に進むことは出来ない」という話なんです。
・ 交渉時の注意点（管理者の心得）
交渉を成功するために
・ 大事なところは論理的に。
・ 合意にメリットはあるか？
・ 利益にフォーカスする。
パワープレーヤーへの対応
上手く行かないことがわかっていて力押しされている場合
→ 質問をして上手く行かないことを気づいてもらう
・ 今後の方針について詳細に決めていく
（クリニカルインディケーターの選定）
→ まずは人事から。そしてクリニカルインディケーターも。まずは病棟、注射・製剤。
・ 交渉力の勉強 → マーケティング
→ 交渉力の本を読んだが、テクニックのみ。これはいますべきことではない。
医療政策、マーケティングの勉強に切り替える
・ マネジメントの勉強
→ 進んでいる
（Ｓ）本日の反省
楽天
相場観
銘柄名：２２５ミニ先物 ２９０６月
約定単価（数量）：
19,505(2) 売り
→19670円（-330）
銘柄名：２２５ミニ先物 ２９０６月
約定単価（数量）：
19,625(2) 売り
→19670円（-90）
銘柄名：２２５ミニ先物 ２９０６月
約定単価（数量）：
19,645(2) 買い
楽天（-100）
ライブ
相場観
銘柄名：２２５ミニ先物 ２９０６月
約定単価（数量）：
19,505(2) 売り
→19670円（-330）
銘柄名：２２５ミニ先物 ２９０６月
約定単価（数量）：
19,625(2) 売り
→19670円（-90）
銘柄名：２２５ミニ先物 ２９０６月
約定単価（数量）：
19,645(2) 買い
ライブ（+220）
証券
日経平均ベア２倍 / 13600
約定単価：4,355円 買い
約定数量：350株
日経平均ベア２倍 / 13600
約定単価：4,375円 買い
約定数量：350株
証券（+290）
相場観
銘柄名：２２５ミニ先物 ２９０６月
約定単価（数量）：
19,505(2) 売り
→19670円（-330）
銘柄名：２２５ミニ先物 ２９０６月
約定単価（数量）：
19,625(2) 売り
→19670円（-90）
銘柄名：２２５ミニ先物 ２９０６月
約定単価（数量）：
19,645(2) 買い
楽天（-100）
ライブ
相場観
銘柄名：２２５ミニ先物 ２９０６月
約定単価（数量）：
19,505(2) 売り
→19670円（-330）
銘柄名：２２５ミニ先物 ２９０６月
約定単価（数量）：
19,625(2) 売り
→19670円（-90）
銘柄名：２２５ミニ先物 ２９０６月
約定単価（数量）：
19,645(2) 買い
ライブ（+220）
証券
日経平均ベア２倍 / 13600
約定単価：4,355円 買い
約定数量：350株
日経平均ベア２倍 / 13600
約定単価：4,375円 買い
約定数量：350株
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